美的精益运营

MBS被称为美的精益运营体系,是美的实现精益运营的重大里程碑项目,是无论如何都绕不开的主题。

今天,我用一篇文章尝试回答有关美的MBS的四个问题:

1.美的MBS到底是什么?

2、美的MBS的业绩如何?

3. 美的MBS,您在这个过程中做了什么?

4、为什么说MBS是美的做的最好的学习方案?

让我们一一看看。

美的MBS到底是什么?

MBS,Midea,美的的官方翻译是“美的精益运营系统”或者“美的精益业务系统”。 我个人认为称其为“美的精益运营系统”更合适,它区别于其他IT系统,融合了精益。 在美的的“大运营”体系中精益运营,可以从更高的角度来看待和理解。

MBS虽然起源于制造业,但已从制造业扩展到研发、供应链、管理等各个方面。 说白了,美的运用精益方法,结合自身实际,打造了一套优秀的全价值链运营管理体系。

如图所示,MBS遵循精益的精髓,消除浪费,增加价值,也就是各个层面的“时间压缩”。 换句话说,MBS 专注于提高整个价值链的卓越运营。

这种精益运营体系为迷笛奠定了坚实的精益基础。 美的后来能够成功建设两座灯塔工厂,其中重要的支柱之一就是MBS形成的精益支柱。 (详情请点击链接阅读《美的打造灯塔工厂的6大支柱是什么?》)

归根结底,美的MBS的本质是丰田的精益思想。

不过,这次美的做精益的时候,学习的标杆不是丰田,而是丹纳赫,因为丹纳赫是全世界向丰田精益学习得最好的公司。

美的的理念是向“尖子生”学习,学习他们是如何学习精益的。 从名字上就知道了,因为丹纳赫的精益叫“DBS”,而美的则把自己的精益称为“MBS”。

当然,美的打造的精益运营体系并不只是名字那么简单。 为了更好地理解它,我们可以将其内涵概括为MBS“12345”:1个起点、2个顶峰、3个核心、4个追求、5个步骤。

1开始:本系统从客户的声音开始,即客户是起点、源头。

2顶级水平:就是学习世界顶级水平的企业管理实践,以达到世界顶级的客户满意度。

三大核心:以战略部署、人才培养、日常管理为核心。

4个追求:不断追求提高质量、交期、成本和创新。

5步:即精益五步法,确定价值、价值流分析、流动、拉动、完善。

美的MBS的成果如何?

在美的实施MBS之前的20多年里,各个业务单元和工厂都相继推行精益生产。 然而,结果参差不齐,有时好,有时坏。

不过,此次美的主推MBS,结果却与之前大不相同。

我们从数据表现、系统化、思维文化三个方面来看看MBS的成果。

数据表现

生产效率提高28%,单位成本降低14%,整体质量提高50%,库存周转率提高20%,空间占用节省50%,5天即可建成一条生产线...

每个时期的数据表现都会有所不同,但以上数据为平均值。

再举个具体例子,美的厨具分公司原来有一条32人的生产线,一天的产量可达400件。 改造后,整条生产线仅需要22人,日产量450台。 即使人数减少31%,日产量仍能增加12.5%,人均日产量增幅更大,达到63.6%。

系统的

体现在两个方面:方法的系统性和组织的系统性。

方法是系统的。 过去学到的精益方法,如5S、两箱法、三定法、SMED、看板、单元线等,都是孤立使用的,而MBS则是将这些精益方法串联起来,系统地使用。

组织的系统性。 过去,各个业务单元、各个工厂实施精益,在不同时期独立开展工作。 然而,MBS 是由整个集团领导的。 各业务单位、工厂同时开展工作,同时竞争,同时汇报。 美的整个组织以集团军方式提升精益水平。

思维文化

更深层次的变化体现在思想文化的变化。

在思想上,大家重新认识了精益,重新树立了精益思想。

文化上,通过自上而下全员参与和数百场改进周活动的推动,整个组织形成了精益改进的企业文化。

美的MBS,您在这个过程中做了什么?

美的MBS自2015年底推出以来,持续推进,构建了完整的精益运营体系,现已成为常态化工作。

从大的时间来看,美的MBS经历了4个阶段,经历了3个层次,形成了一套方法。

4个阶段

(1)开始导入

2015年12月,美的家用空调顺德工厂正式导入MBS。

2016年1月,集团首批MBS学生毕业,开始MBS人才培养。

可以说,随着集团高管接受MBS的精益培训,MBS首先开始引入美的高管的思维。

(二)试点启动

MBS的试点单位是顺德大家电家用空调厂和小家电厨具厂。

试点单位在不到半年的时间里取得了巨大的进步,效果超出了预期。

这为今后的快速复制和推广树立了非常有说服力的内部标杆。

(3)文案推广

MBS在试点单位取得成功后,立即在9个事业部和20多家国内外工厂复制。

MBS中期训练营先后培养了数百名人才,为复制和晋升提供了充足的人才队伍。

(4)持续改进

持续改进、完善是精益的重要精神。

MBS在不断巩固前期成果的基础上,继续追求更高的目标。 不仅美的内部坚持,供应商也纳入MBS的改进范围。

3个级别

随着MBS发展的逐步深入,经历了三个层次、多方面的转型升级。

精益思想方面,是从工具层面上升到流程层面,再到操作系统层面。

从工作内容来看,从培训开始,进入实施环节,进而上升到价值创造层面。

聚焦聚焦,从聚焦内部、拓展到聚焦外部,再升级到聚焦战略。

在驱动模式上,从项目驱动转变为客户驱动精益运营,再升级为战略驱动。

1套方法

针对现场改进,MBS沉淀了一套标准化的、可重复的每周改进方法。

(图片来自美的集团公众号)

如上图所示,在循环开展的现场改进活动中,这5个要素得到了始终如一的实践。

时间上,坚持以小时为单位审核,坚持5天内完成一条生产线的改造。 严格的时间控制让所有员工都有紧迫感,每天都有问题清理,效率很高。

在目标方面,至少增加50%的高目标设定,让团队成员有更大的使命感和荣誉感。

团队成员均为跨部门精英。

在方法上,推广一套让复杂问题变得简单的方法,比如用价值流分析寻找爆发点、用“5WHY”解决问题、用QEP地图构建质量等很多可以标准化的方法。复制并坚持深入的方法。 ,每个人都知道如何使用简单的工具来解决过去很难的问题。

在专注方面,在聚焦问题的同时,主要应该从整体提升、从产品的全价值流入手。 我们的每一项改进都必须与大局相结合。

说得形象一点,用望远镜看整个过程,用放大镜看整个工厂,用显微镜看每一个细节。

为什么MBS是美的做的最好的学习?

说起来,MBS使用的精益工具,如两箱法、三定法、5S、5WHY、SMED、万无一失、看板、单位线等,都不是全新的。 它们都是美的在推行精益时使用的。 但为什么MBS是美的有史以来最好的倾斜呢?

与美的以往的精益活动相比,MBS的成功至少包括以下五个原因:

一、一把手是第一推动力

MBS空前的精益效应与方洪波有直接关系。

因为MBS是方洪波本人首先提出和倡导的。

其次,在此过程中,方洪波多次深入一线生产现场,跟踪检查MBS的进展情况。

(方洪波在厨具厂视察MBS,方洪波为左二)

可以想象,如果一个公司的最高领导秉承着“楼兰不破,永不还来”的精神,想要在公司内部做一些事情,只要不违反客观规律。 ,那么完成的可能性就很高。 的。

2. 统一高级管理层的理解和方法

在方洪波的大力提拔下,一开始接受MBS培训的就是高管。 当时,所有高管都必须在下班后参加 MBS 培训。

这保证了执行层对MBS的理解和认知统一,认识和方法论统一并坚定不移地推进。

三、组织机构保障

美的一直善于用组织和制度保障重大任务的推进,MBS的发展也不例外。

除集团内部成立的MBS项目组外,各业务单元高管均在内部成立了MBS专项项目组,并设立了MBS专家。 这样就建立了从集团到业务单元、从上到下的MBS组织。

制度方面,出台多项政策保障MBS发展。 例如,制造系统人员的晋升与参加MBS挂钩,还有MBS黑带荣誉的授予、各业务部门之间的竞争等,MBS营造的改善氛围非常浓厚。

4、领导用手,员工用脑

精益始终强调全体员工的提高和员工的参与。 但很多时候这就成了一种要求,就是领导要求员工参与,但领导自己就是不做,甚至不在现场。

MBS的晋升过程中一个非常重要的变化是,高层管理团队每月至少休息一周,直接到生产线打螺丝、修模具、组装产品……做很多工作。生产员工的日常工作,直接在生产线上进行。 现场发现问题并立即快速纠正。

(图中的螺丝刀是当时厨具公司的总经理)

为了更快地改进,经常出现高管自己花钱制作工装、修模具的情况。

高管不再发号施令,而是直接亲自参与,既保证了提升的高度和速度,也激励了很多基层员工。

因为有大量的基层员工,过去很少有机会与高管互动,而这次高管直接围在他们身边,都在争着在领导面前“表演”,而且“表现”的机会是报告改进的结果,这是极其困难的。 地球激发员工进步的热情。

5、“训练、战斗、奖励”的良性循环模式

在提高MBS的实践中,始终采用“培训+实践+奖励”的模式。 训练结束后,立即进行练习。 一旦练习有效,立即给予奖励。 团队士气和信心大增,团队更愿意学习、实践,形成良性循环。

早期由外部教师培训和领导,后来逐渐过渡到由内部MBS学生培训。 许多员工因此受益、提高,更多的人积极参与其中。

最后的话:

对于每个制造企业来说,精益是必修课。

为了学好这门必修课,美的专门推出了MBS。

通过MBS的发展,美的不仅学到了精益知识和方法,还建立了精益运营体系,形成了精益改进文化。

您的企业也在推动精益改进吗?

精益的发展是类似于之前美的的发展,还是像MBS一样带来了质变?

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来源:网络营销圈
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