实现企业的精益运营

丰田的成功并没有被忽视，“精益”已经成为各个企业管理工作的一部分。

吉姆·马克·韦科/文

三十年前精益运营，丰田率先致力于降低成本、提高质量和更好地满足客户需求，这些措施使汽车制造商一举占据了市场主导地位。 丰田的成功并没有被忽视，“精益”已经成为各公司管理工作的一部分。 越来越多的企业正在运用精益理念来精简自己的业务领域，朝着“精益企业”的方向迈进。 传统精益生产的目的是避免生产过程中的浪费、缩短生产周期、提高质量、降低成本、减少库存投资。 精益的关键要素包括减少冗余、流动和平衡、“拉动”生产、组织和持续改进。 精益的概念简单易懂，不需要大量支出，不涉及重大风险，但却可以显着提高效率，直接实现利润目标。 最令人兴奋的是，制造业以外的行业也可以通过这种方法实现同样的好处。

减少冗余并增加价值

减少冗余是指简化流程以消除浪费并创造价值。 在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的操作以及缺陷返工。 减少非生产流程中的冗余还意味着消除非客户增值活动，例如重复检索相同的数据、收集无用信息、过度纠正等。

以一家医疗器械公司为例。 公司技术在市场上处于领先地位，但存在销量下滑、客户满意度低等问题。 公司有一套详细的流程来确保报价的准确性。 但公司为此付出了高昂的成本：3天的报价时间让大多数客户无法接受。

经调查，公司发现报价流程效率低下的主要原因。 大多数销售代表都在外面工作，通常只能在深夜提交“报价请求”。 销售秘书在收到订单后的第二天才按照先到先得的原则进入报价生成系统，并负责校对整个流程并与销售代表澄清和核对订单。 报价单生成后，他们以最快的速度将电子版报价单发送给销售代表，但销售人员此时正在拜访客户，只能在深夜或第二天一早收到正式报价单。 因此，从提交报价请求到获得报价可能需要几天的时间，错过了满足客户需求的最佳时机。

客户真正需要的报价不仅要准确、定制，而且要及时。 考虑到这一点，该公司的精益团队完全重新设计了报价流程。 他们开发了网络配置和定价工具，使销售代表能够实时创建精确的报价，从而消除了销售秘书执行质量检查和将数据输入多个系统的需要。 优化的流程使多方受益：满足销售代表的周转时间； 顾客不再需要等待； 公司提高了销售成交率。

流动与平衡，消除等待

在制造业中，工业工程师将业务分解为逻辑子任务，每个子任务的处理时间大致相同。 目标是避免排队、回溯和返工，使整个流程能够顺利进行，不会中断。

这家医疗器械公司的销售报价排队过程并不顺利。 从资源上看，销售秘书的时间得到充分利用，每个申请仅需20分钟。 然而，工作与需求并不同步：销售秘书每天早上或深夜都会收到大量报价请求，每人要支持多达 20 名销售代表。 报价请求堆积在他们的收件箱中，无法及时处理。 通常需要不到一小时的过程通常需要几天的时间。 销售秘书尽力了，但销售代表对两到三天的漫长处理周期抱怨很多。

该过程的流动性和平衡性可以得到改善。 然而，企业考虑的根本问题是该流程是否能增加价值？ 随着定价和配置系统的引入，可以部署销售秘书为销售代表提供远程行政协助，这是一项附加值更高的任务。 该公司采用了平稳的运行流程，销售代表能够根据需要创建报价，但在必要时仍然有销售秘书为他们做这件事。

“拉动”生产使流程与需求同步

“拉动”生产确保公司流程与客户需求同步。 在工厂实现“拉动”生产通常需要设置“看板”，以明确客户需求信号并启动生产流程。 “拉动”生产也适用于非制造业：确保公司的流程实时响应客户需求，并且所有活动与需求同步。

采取“拉动式”生产，实际上就是抓住时机，利用宝贵的资源。 销售代表和技术销售人员是这家医疗器械公司的宝贵资源。 优化其工作效率是增加销量的关键。 同样，公司希望生产完全满足客户需求的产品，并且希望销售代表能够利用可能关闭的销售机会。 因此，销售机会在交给销售代表之前都会经过公司内部团队的严格评估。 因此，销售代表还通过回答几个重要问题来确定销售机会是否满足其他标准：我们是否了解客户的需求？ 谁是经济买家？ 他们处于销售周期的哪个阶段？ 他们收到资金了吗？ 这样，公司就可以根据实际需要，及时、合理地配置资源。

使用工作区管理组织做好一切准备

工作区域管理组织确保所有制造工具、零件和说明都就位、随时可用，并清楚地指示过程中使用的每个项目的相对位置，并清除任何未使用的项目。 这样，员工就能更加有效、高效地工作。

就这家医疗设备公司而言，新的内部销售团队的成员需要访问多个系统以提高生产力。 在团队组建之前，公司的精益团队设计了内部销售流程，包括预期结果和完成工作所需的系统。 提供对这些系统的在线访问为内部销售代表 (ISR) 提供了一个有组织的电子工作环境。

内部销售代表使用销售自动化 (SFA) 来管理销售机会并通过报价系统管理销售定价。 企业资源计划（ERP）的订单模块对于处理销售交易至关重要，而客户关系管理（CRM）模块则有助于管理现有客户。 当销售团队必须自己制定报价时，他们可以直接进入报价系统。 如果您只需要有关客户交互的背景信息，系统提供定制报告就足够了。

持续改进、持续改进

日本的持续改进理念是创建精益环境的基础。 这种方法允许增量改进或增量改进，并且预计这些变化在未来将变得更加重要。 为了获得最大利益精益运营，持续改进工作应该利用与操作最相关的知识。 目前比较流行的工具之一是“持续改进项目”（Event），即相关人员制定流程改进方法的会议。 该工具对于通过让每天经历非制造流程的人员参与来改进非制造流程同样有用。

该医疗器械公司组建了一支精干的销售团队，开始实施持续改进。 该团队由区域销售经理领导，成员包括销售流程专家、营销代表、客户服务代表、销售管理代表、业务信息系统代表和现场销售代表。 在“足够好”目标的指导下，团队专注于逐步改变现有流程、评估其影响并进行进一步改进。 除了定义新的报价流程和工具外，精益销售团队还改进了预测流程，推出了区域销售“小组”，并将增加收入和改进资源管理流程的活动作为销售管理的重点。 因此，销售团队赢得了注重结果的声誉，从发货到定价策略的一切都是团队未来持续改进的努力。 即使在项目正式结束后，精益销售团队仍然存在，这一事实证明了持续改进的价值。

精益工作的成功因素

无论您在哪里实施精益战略，成功的关键都是相同的：领导力、规划和概念验证试点。 首先，成功的执行从管理开始。 从任命一位高管为精益冠军到获得整个组织对精益活动的支持，这是一条漫长的道路。 其次，精益项目需要概念设计和项目规划。 预先投入大量时间将显着加快执行过程。 最后，重大工艺变更应在可控范围内进行小规模测试。 改进的流程应先在一个业务部门或地区实施，然后再全面推广。 试点这种方法有助于增强改进动力并显着降低风险。

在这家医疗设备公司，首席执行官和首席运营官发挥了积极的领导作用，让组织相信精益概念对于公司销售和其他部门的未来增长至关重要。 不仅提供积极鼓励，还主动排除各种障碍。 此外，该团队在全面推出之前在一个销售区域测试了许多改进的流程，例如与全国范围内的“关键销售代表”测试报价系统。 此次调试为系统设计和流程改进提供了宝贵的信息，并引起了其他代表对该系统的兴趣。

如今，企业再也无法承受效率低下的后果。 客户不断要求更低的价格、更好的创新和更高的质量。 精益技术及其有效满足客户期望的核心价值是应对这一挑战的关键资源。 尽管精益原则诞生于工厂车间，但它们可以跨行业使用，帮助公司满足客户的真正需求。

作者Marc Waco是白亚洲管理咨询有限公司全球总监。